Les chaînes de valeur mondiales sont de plus en plus considérées comme le nouveau paradigme de la production et du commerce internationaux. Cette chronique soutient qu’une entreprise peut être plus performante si elle « améliore » son positionnement dans le réseau mondial en délocalisant la production de ses intermédiaires.
La littérature récente sur les chaînes de valeur mondiales a montré que la production de chaque bien (des ordinateurs aux services de commerce de détail) consiste désormais en une série de tâches distinctes (dégroupage), dont chacune peut être située en dehors des frontières de l’entreprise « finale » (Blinder 2006). Il s’ensuit que les échanges internationaux portent de plus en plus sur des tâches plutôt que sur des biens (Miroudot et Ragoussis 2009 ; Baldwin et Robert-Nicoud 2010) ; les chaînes de valeur (ou d’approvisionnement) reliant toutes ces tâches sont devenues mondiales et sont au cœur d’une nouvelle division internationale du travail.
L’exemple le plus cité de produit issu d’une chaîne d’approvisionnement longue et complexe est l’iPhone (Xing 2011). L’Asie, à savoir la Chine, est indiquée comme la région du monde où se situent la plupart des tâches de fabrication nécessaires à la production d’un bien final tel qu’un iPhone.
Comment les entreprises des pays avancés réagissent-elles à cela ? Il peut s’agir soit de « pommes » (commandant une chaîne et de toutes les tâches stratégiques qui s’y rattachent, c’est-à-dire d’inventer, de concevoir, d’ingénierie, de décider quels intrants acheter et où, assembler, faire de la publicité, commercialiser), soit de « raisins », appartenant à une grappe ( chaîne) manoeuvré par d’autres. Dans ce dernier cas, comment ces firmes « intermédiaires » peuvent-elles défendre un éventuel avantage par rapport aux concurrents des pays émergents ?
Une première réponse possible est l’offshore. Une entreprise italienne produisant, par exemple, des freins pour une voiture « ModelT2.0 », qui est assemblée et vendue par une entreprise allemande, peut déplacer au moins une partie de la fabrication en Chine ou au Vietnam, en y ouvrant de nouvelles usines et en fermant des usines chez elle, afin de bénéficier de coûts salariaux unitaires plus faibles. Alternativement, l’Italien peut concevoir une désintégration verticale en remplaçant certains composants produits en interne par d’autres sous-traités à un fournisseur externe, éventuellement situé dans un pays à bas salaires.
Ce dernier type de décision stratégique a deux implications : 1) les frontières de l’entreprise italienne se rétrécissent ; 2) la chaîne de valeur produisant le modèle T2.0 acquiert un segment supplémentaire dans un pays à bas salaires, de sorte que l’entreprise italienne monte dans la chaîne, étant maintenant relativement plus proche de l’allemande.
Cependant, pour une entreprise, il existe d’autres façons de s’adapter à un monde où les chaînes de valeur mondiales sont le paradigme de la production, toutes liées au positionnement de l’entreprise dans les chaînes. Au fur et à mesure que l’entreprise « améliore » son positionnement, elle peut même aller au Ciel (gagner en compétitivité et en profitabilité) malgré la pression concurrentielle des pays émergents. Sinon, il peut tomber en enfer (perdre des parts de marché, éventuellement sortir du marché). Mais que signifie « améliorer » dans le contexte des chaînes de valeur mondiales ?
L’ensemble des chaînes de valeur mondiales dans le monde pourrait être représenté comme un gigantesque réseau, c’est-à-dire un ensemble de « nœuds » (firmes) reliés entre eux par des « arcs », c’est-à-dire des relations bilatérales dirigées d’un nœud à l’autre (fourniture d’un entrée intermédiaire). Un nœud unique du réseau de chaînes de valeur mondiales peut être situé à la périphérie de celui-ci, fournissant un composant de base à un seul gros acheteur, ou il peut être situé à proximité du centre du réseau, étant éventuellement interconnecté avec de nombreux autres nœuds dans dans les deux sens (un « hub » avec de nombreux acheteurs et de nombreux fournisseurs). On peut s’attendre à ce qu’un hub ait plus de pouvoir de marché vis-à-vis de ses acheteurs et de ses fournisseurs, généralement en raison de sa supériorité technologique. Dans le cas extrême, il s’agira d’un monopole du côté « vente » et d’un monopsone du côté « achat ». Pour une entreprise intermédiaire, améliorer son positionnement au sein du réseau des chaînes de valeur mondiales signifie acquérir un avantage concurrentiel et un pouvoir de marché.
Les données existantes permettent rarement de mesurer de tels phénomènes. La base de données WIOD est un outil prometteur qui mérite d’être largement testé. Ou on peut s’appuyer sur des données d’enquête ad hoc.
Dans Accetturo et al (2011), nous utilisons un échantillon de 1 500 entreprises manufacturières italiennes sur la base de l’enquête de la Banque d’Italie sur les entreprises industrielles et de services et identifions quatre types d’entreprises intermédiaires : celles qui se modernisent dans les chaînes de valeur mondiales parce qu’elles deviennent multitâches et multi-relationnel (« avancé »); ceux qui améliorent à un seul égard ou l’autre; et ceux qui restent immobiles (« marginaux »). On retrouve des différences prononcées entre ces quatre types, en particulier entre firmes avancées et marginales, en termes d’efficacité, de compétitivité internationale, de capital humain, de taille.
L’hétérogénéité des fournisseurs s’est révélée cruciale lors du grand effondrement du commerce de 2009 (Baldwin 2009). Les chaînes de valeur mondiales se sont révélées être un canal de transmission rapide des chocs réels et financiers. D’autres études ont montré que l’impact de la récession sur la performance des entreprises était sensiblement différent selon le mode d’organisation des transactions mondiales (Altomonte et al. 2012) et selon le positionnement des entreprises dans les chaînes de valeur mondiales (Bekes et al. 2011).
Nous utilisons également les données au niveau des entreprises de l’enquête EU-EFIGE/Bruegel-UniCredit Survey 1 pour étudier l’impact de la récession sur les entreprises intermédiaires allemandes et italiennes. En comparant les ventes des entreprises pendant la Grande Récession et en contrôlant toutes les autres caractéristiques (par exemple, la taille de l’entreprise, le secteur), nous constatons que : a) le positionnement dans les chaînes de valeur mondiales joue un rôle dans l’explication des différentes performances ; en particulier, la baisse du chiffre d’affaires a été plus importante pour les entreprises situées plus loin des clients finals (la baisse cumulée a été supérieure de 3,7 points de pourcentage pour les entreprises intermédiaires que pour les entreprises « finales ») ; b) les entreprises intermédiaires qui avaient mené des activités d’innovation avant la récession ont été quelque peu protégées (pour ce sous-groupe, la baisse des ventes a été plus faible et similaire à celle enregistrée pour les entreprises finales) ; c) le positionnement au sein d’une chaîne de valeur mondiale et les stratégies des entreprises expliquent 10 % de l’écart de performance des grandes entreprises italo-allemandes pendant la récession (22,5 % d’écart de moyenne entre les ventes des entreprises allemandes et italiennes). Ce n’est pas un petit nombre, étant donné que ce type d’explication est généralement négligé par les analystes et les décideurs 2
Il y a soixante-quinze ans, Ronald Coase (1937) expliquait que la raison d’être d’une entreprise est de réduire les coûts de transaction élevés encourus par quiconque tentait de produire un bien ou un service simplement en achetant sur le marché chaque intrant ou « tâche » nécessaire pour production. Depuis, la théorie s’est affinée, enrichie et nuancée, mais jusqu’à récemment, l’entreprise devait encore décider « si elle externalisait ou insourciait (c’est-à-dire intégrait) » et, si elle décidait d’externaliser, « si elle délocalisait ou non » (Helpman 2006). Dans le nouveau scénario concurrentiel, l’externalisation et la délocalisation deviennent désormais des décisions obligées pour un nombre croissant d’entreprises dans les pays avancés. Pour eux, le problème n’est plus « si », mais « comment ». Leur positionnement dans le réseau mondial des chaînes de valeur mondiales détermine s’ils se retrouveront en enfer ou au paradis.

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